房企寻求发展，内部重构，吸引人才

早在去年万科提出“活下去”的口号之前，不少房企已经发现现在房地产市场不如以前那么容易挣钱了。住宅限购、商办公寓被全面禁止，拍地条件过于严苛，竞自持、竞配建、竞房价之下拍地-建房-销售这种经营方式盈利越来越少。不少集团企业都开始剥离房地产业务，而房企也在积极思变。

在寻求变化的过程中，组织变革成为2019年地产公司的关键词。今年以来，包括旭辉控股集团、中南置地、碧桂园、阳光城等公司相继不断进行内部的组织架构调整。

无论是主动抑或是被动进行变革，基本印证一个逻辑：旧的思路逐渐无法适应新的竞争环境，不变的就是变本身。

内部重构

对于很多公司而言，由于规模发展需求，提升组织运转的效率是适配企业规模发展的重要抓手。

目前，地产圈大量爆发的贪腐，其中很多风险就是来自于过度放权，在放权的同时缺少配套的风控制衡。

按照这个逻辑，旭辉的整个组织变革的顶层构想是“总部大平台、区域小集团和项目集群”，并围绕组织的效率和风险进行设计。

保持组织扁平化、缩短业务的汇报流程，是提高组织决策效率的重要一环。目前中南置地一共有27个战区（区域公司），分为高度授权的“军级战区”和常规的“非军级战区”，对于军级战区会在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限，提高战区的自主决策能力。

头部房企碧桂园同样采取了整合方式来提高运转效率，不久前，碧桂园内部把国内营销大区、区域营销架构和职能进行整合。在区域把客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持”，在项目把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。

碧桂园希望围绕提升全周期竞争力有组织有计划地进行组织优化调整，打造精干高效的总部，人员下沉，加大授权。其中，区域的后台职能工作开展尝试采用“工作集群+敏捷分配”的模式，按照一定项目分配人员，达到人均效能提升的作用。

提高人均效能既是贯彻其组织管理理念的主动选择，也是在现行市场情况下提高经营效益的被动需求。比如阳光城，也正在酝酿一轮管理架构的整合，根据区域公司业绩，进行区域的合并以增加人均效能。

标准化是关键

纵观这一轮地产公司的组织变革，整体逻辑基本均是精简总部和赋能区域。很多公司的区域销售量级已经是几年前一个地产集团的量级，因而下放权限势在必行。而在下放权限的变革中，标准化是完成放权的关键变量之一。

比如中南置地，在2018年跨过千亿规模之后，前后有15个新战区成立，大量职业经理人加入。一方面需要快速释放审批流程提高效率，另一方面各个区域之间的隔阂成为集团评价的矛盾之一。

多维度吸引人才

优化组织之后，下一步便是如何吸引和集聚人才。目前，中国房地产的人才结构性缺位矛盾依旧明显。主流公司面临后半段公司降维打击导致人才流失，而合适岗位的人选供应依旧有限。

对此，不少房企制定了短中长期激励计划。短期是工资、奖金、现金收入；中期是跟投，可能会让员工多拿一份工资；长期则是激励性股票计划。

比如旭辉自2012年上市，先后实行过五次股权激励计划，共计7.2亿股。记者根据近年来公开信息测算，旭辉股权激励授予加权平均价格2.45港元。截至11月22日，旭辉股价报收5.67港元。

中南置地同样进行了多维度的激励措施。每个条线激励机制不设上下限，好的战区和差的战区可能人均奖励会有十倍的差异。此外，在中南置地同样进行了先后两次长期激励计划的实施，通过母公司中南建设进行股权激励。

今年以来，大部分企业都开始降低财务杠杆，提升管理效率。可以说，中国房地产已经告别过去资金推动时代，转而形成人力资本推动的风险投资时代。企业的内生驱动将逐渐代替过去的外生驱动。未来的竞争时代，将不断考验每个地产公司的管理智慧，而这一切，在2019年正式拉开序幕。